為了降本增效，吉利在業(yè)務聚焦上的調(diào)整，遠超業(yè)內(nèi)預期。
5月15日，吉利汽車控股有限公司（0175.HK）召開了一季度業(yè)務發(fā)布會。在發(fā)布會上，公司負責人對公眾宣布了高層人事調(diào)整，企業(yè)組織架構(gòu)變化，并回應熱點關切——上市僅一年的極氪（ZK.N）為何推行私有化，并注入港股上市公司？
“今天的合并是我們必須做的事情，時間不等人，市場已經(jīng)不會給我們?nèi)蒎e的空間了。”吉利汽車控股有限公司行政總裁及執(zhí)行董事桂生悅?cè)绱藦娬{(diào)回歸“一個吉利”的重要性和緊迫性。
2024年下半年起，作為連續(xù)十余年上榜《財富》世界500強的汽車巨頭（2024年排名第185位），吉利控股集團從鼓勵賽馬轉(zhuǎn)向聚焦整合，本質(zhì)是傳統(tǒng)車企在新能源賽道上，從廣撒網(wǎng)到攥緊拳頭的抉擇。
在一系列堪稱閃電重組的操作的同時，吉利汽車交出了一季度的成績單。吉利汽車一季度實現(xiàn)營業(yè)收入724.95億元，同比增長25%；歸母凈利潤56.72億元，同比大幅增長 264%，毛利率提升至15.78%，盈利能力改善。這主要源于吉利新能源業(yè)務爆發(fā)式增長，以及隨之而來的規(guī)模效應。
此外，吉利的全球化擴張帶來一筆額外收獲，外匯匯率波動為其貢獻了20億元-23億元稅后凈收益。同時，極氪實現(xiàn)了從虧損5.4億到盈利5.1億的業(yè)績改善，以及吉利內(nèi)部研發(fā)和采購成本優(yōu)化，也體現(xiàn)了傳統(tǒng)車企在整合資源、應對復雜外部環(huán)境時的速度。
吉利汽車（
0175.HK）2025年一季度發(fā)布會現(xiàn)場。攝/李皙寅
吉利為何放棄 “多生孩子好打架”？
5月7日，吉利汽車控股有限公司（下稱“吉利汽車”，股票代碼：0175.HK）宣布，計劃收購極氪智能科技有限公司（下稱“極氪”，股票代碼：NYSE:ZK)已發(fā)行全部股份。在業(yè)內(nèi)看來，這一舉措頗為突然。
此前，吉利奉行著“多生孩子好打架”的多品牌戰(zhàn)略，圍繞不同的消費能力的客群和車型，打造了十余個不同的汽車品牌，甚至被業(yè)內(nèi)視為傳統(tǒng)車企孵化新勢力的范本。這些汽車品牌有著較強的自主決策權(quán)力，并擁有相對獨立的研發(fā)團隊和運營架構(gòu)。極氪便是這一策略的典型產(chǎn)物：誕生于領克純電事業(yè)部，用時三年即成為最快IPO的造車新勢力，并以豪華純電定位站穩(wěn)市場。
但這一模式的代價逐漸顯現(xiàn)。桂生悅對《財經(jīng)》直言，此前吉利汽車品牌小而散、散而亂，很難應對現(xiàn)有激烈的市場競爭和日益復雜的經(jīng)濟環(huán)境。
也正是在這一背景下，自2024年下半年開始，吉利整個體系開始大規(guī)模整合。
2024年9月，吉利控股集團董事長李書福在公司誕生地發(fā)布了戰(zhàn)略綱領，標志著吉利從鼓勵內(nèi)部賽馬的積極擴張，轉(zhuǎn)向強調(diào)內(nèi)部協(xié)同的整合聚焦。緊接著，LEVC翼真、雷達等汽車品牌先后并入吉利汽車，領克和極氪整合為極氪科技集團。其中，最受關注的就是上市一年的極氪科技私有化。
極氪誕生于2021年，脫胎自領克品牌旗下的純電事業(yè)部。當時，業(yè)內(nèi)普遍有聲音認為，傳統(tǒng)汽車巨頭難以造出符合智能電動車時代消費者需求的好車，面臨淘汰。在這一背景下，極氪作為吉利探索未來的一塊試驗田，集合資源、人才、產(chǎn)能、技術(shù)，并由安聰慧直接帶隊成立。用時三年，成為最快IPO的造車新勢力，并在銷量上站住中國純電豪華汽車銷量龍頭企業(yè)的身位。
報告期內(nèi)，極氪科技集團業(yè)績亮眼，總交付量達11.4萬輛，收入 219.6 億元，毛利率提升至 18.8%，凈利潤 5.1 億元，去年同期虧損5.4億元，實現(xiàn)扭虧為盈且同比增長近兩倍。極氪品牌銷量達4.1萬輛，同比增長25%，毛利率21.2%，具備一個豪華品牌的財務表現(xiàn)；領克品牌實現(xiàn)銷量7.3萬輛，同比增長19%。
曾有不同車企的高管對《財經(jīng)》感慨，極氪的成立，推動了其所在汽車集團獨立成立、孵化造車事業(yè)群，乃至獨立公司的進程。幾年下來，所謂智能電動汽車的產(chǎn)品和服務，不再是“跨界造車新勢力”的專屬。
吉利內(nèi)部的整合并非一蹴而就，伴隨整合的深入，一些深層次的問題就逐漸暴露出來。比如，極氪和吉利汽車作為在美國及中國香港，作為兩地獨立上市的公司，業(yè)務整合就需要各自走流程，通過董事會和股東大會批準，溝通成本極高、效率很低。同時，由于各自的員工激勵機制不同，會出現(xiàn)不同團隊各自爭取利益的情況，降低整合效果